A公司组织效能异化
与绩效争议全案分析
基于ICT-4自动化专家申诉材料的法医式调查报告，揭示“KPI异化”与“职场逼退”的系统性操作。
逻辑崩塌
严重绩效结果出现“不可能三角”。在高度依赖协作的自动化项目中，如果“团队合作”不达标，根本不可能达成“创新”与“结果”的双项 Exceeded。
激励倒挂
警告2025年绩效总分（7分）高于2023-2024年（6分），但核心激励（RSU）却暴跌30%至五年最低。
逼退陷阱
确证长达4个月的申诉拖延、工作去技能化（只安排培训新人）、以及经理书面记录“工作不饱和”。
数据取证分析
绩效得分 vs 激励水平 (趋势背离)
异常背离- 绿色实线：代表年度绩效总分 (Total Score)。
- 红色虚线：代表RSU股票激励水平 (RSU Level)。
- 关键异常点 (2025)：得分回升至7分（高点），但激励却跌至历史最低。这科学地证明了公司不再按“分数”分配激励，而是引入了“Teamwork一票否决”的黑箱算法。
五年历史数据快照 (完整版)
| 年份 / 项目 | 团队 | 创新 | 结果 | 总分 | 激励 (RSU) |
|---|---|---|---|---|---|
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2021
Modular Design
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3 | 3 | 3 | 9 | $1+$1.05（高，升职） |
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2022
Golden Factory
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2 | 3 | 2 | 7 | $1.178 （一般） |
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2023
LIPO Line
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2 | 2 | 2 | 6 | $0.7353 |
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2024
21k Capacity
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2 | 2 | 2 | 6 | $0.8088 |
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2025
New NPI / G Factory
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1 | 3 | 3 | 7 | $0.58 (-30%) |
⚠️ 压分警示： 历史数据显示“压分文化”由来已久。例如 2023 年 LIPO 项目，尽管有重大创新且结果超群，仍仅被打为“达标 (Met)”，激励平平。这说明公司长期以来习惯性压低技术产出的评价。2025 年的激励暴跌只是这一趋势的极端爆发。
A公司文化病理诊断
A公司标榜的核心文化 (Core Values)
DRI 文化异化
Fix Issues: 解决问题是第一优先级。
背锅侠与传声筒
考核点异化为“是否把资源短缺喊得够响 (Highlight lack of resource)”。
创新文化异化
Results Driven: 结果至上。
PPT 工程学
Visibility > Value。未在总部会议上邀功，技术创新即被无视。
协作文化异化
Win Together: 共同赢。
武器化站队工具
Teamwork是一票否决权。是清洗异己、控制成本的政治工具。
多维度深度剖析
公平性崩塌：逻辑悖论
公司允许“结果卓越”的人被评为“合作差劲”。在高度依赖协作的业务中，这在逻辑上自相矛盾。若无有效合作，如何达成G工厂项目和快换线的卓越成果？
成本控制：激励倒挂
Y某某总分（7分）高于往年，RSU却暴跌至约30%至五年最低。这说明公司利用Teamwork这个主观筐，随意克扣员工应得红利，以此作为削减高阶员工成本的手段。
价值观背离：暗箱操作
表面崇尚创新，实际执行中通过“暗箱操作”调整薪酬包，不再按贡献分配，而是按“站队”和“表演”分配。
程序违规关键事件复盘
收到逻辑矛盾的绩效通知
收到 2025 财年绩效：创新/结果均为 Exceeded，唯独 Teamwork 被评 Expected More。绩效反馈强调需在 "中国团队/美国会议" 多发言。
提交 HRC 申诉 (Case ID: HRC005555892)
提交正式申诉信，明确指出“结果是协作的产物”这一逻辑矛盾，并列举了G工厂项目的客观成果。
承诺的面谈屡次爽约
HR G某某承诺安排二级经理 D某某 来华期间（11月前两周）进行 Face-to-face 复核。D某某 来华后未安排见面，HR 无解释。
HR 暴露职能空心化
HR 发邮件询问：“你见到 D某某 了吗？”。这暴露了 HR 根本没有跟进流程，甚至不知道老板没见员工。随后改口推迟至 1 月。
书面记录“工作不饱和”
经理 M某某在周报中写道：\"Y某某 is open to take more workload considering current workload is not at full capacity\"，隐去了“公司未分配项目”的事实。同时安排 Y 某某去“培训新人 (Train KI某某)”。
申诉 4 个月无果
截至报告日，申诉毫无进展。工作被彻底边缘化，无新 NPI 项目分配。
证据展示台 (Evidence Locker)
"团队合作方面未达标……需要在 中国团队/美国会议 上分享更多反馈……"
法医式解读：确凿的“不可能三角”。在自动化项目中，如果没有团队合作，绝不可能完成“快换线”和“UPH提升”。唯一的差评依据是“会议发言不够”，证明考核的是“表演性”。
"请 指导 KE某某 处理 R 代工厂 FAT……请帮忙 培训 KI某某 如何处理 AE 布局……"
法医式解读：致命构陷。1. 记录“工作不饱和”，隐去“未分配核心项目”的原因（为PIP铺路）。2. 安排专家做杂活和培训新人，典型的“去技能化”。
法医式解读：HR G某某不仅未能安排承诺的11月面谈，甚至不知道业务负责人D某某是否见到了员工。从10月推到1月，这是有意的程序拖延，旨在消耗员工耐心。
2025: 总分 7 分 -> 激励: 最低 (Lowest -30%)
法医式解读：数据铁证。总分上升，核心激励却暴跌。证明“团队合作（政治站位）”在薪酬算法中拥有“一票否决权”，实质贡献被恶意清零。
核心结论与战略建议
最终判定： 该案例是一起典型的“职场逼退（Constructive Discharge）”事件。 管理层通过“绩效逻辑悖论”、“薪酬惩罚”和“工作边缘化”三步走策略，试图迫使高阶技术人才主动离职。
书面反击陷阱
正式回复经理M某某邮件：明确指出“工作量不饱和”是因为**公司未分配核心NPI项目**，而非个人能力问题。这是未来对抗PIP的核心证据。
最后通牒
致信HR及上级，列出从9月至今长达4个月的拖延时间线（特别是D某某爽约），要求一周内给出书面结论。锁定其程序违规事实。
防御与撤退
放弃“讨回公道”的幻想。利用边缘化时间（“带薪备考”）寻找外部机会。收集好评邮件与项目成果，为离职谈判（N+1）做筹码。